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　　在被空调业称之为“寒冬”的2006年中，格力却是一道“靓丽”的风景。10月31日格力公告的第三季度财务报告显示，2006年1至9月，格力电器的销售额高达181.2亿元，同比增长近40％，在行业内与排名第二的品牌拉开了约30亿元的差距。

　　对于格力的强势，业界的共识是，这主要得益于格力抛开家电连锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。

　　然而，在格力电器经营成绩逆势增长的同时，在北京、上海等一线城市，格力的经销商整体经营业绩反而日趋艰难。因为格力电器的市场主要集中于华南、华中及四川的二、三线城市。但是，随着家电连锁企业进军二、三线城市，这些城市的格力经销商的境遇，是否会重蹈北京等一线城市经销商的覆辙？格力摆脱国美后独创的“格力模式”正在遭受前所未有的挑战。

　　此外，格力电器所引以为傲的类金融资本运作之道，也在国美被质疑“类金融死循环”的过程中经受考验。格力电器的前景难言乐观。
　　格力业绩强劲增长，主要来自两个方面：一是主要源于格力对自有经销渠道强有力的控制力，这样便于根据实际情况采取灵活的价格和渠道政策；

　　二是与在一线主要城市据主导地位的国美、苏宁家电连锁巨头决裂后，主要集中开发三、四线城市。[详细]
“格力模式”：形成巨额预收货款

　　1995年，空调市场竞争激烈，格力电器拿出1亿元返还给经销商，并形成“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。高的时候会给到7％以上，经销商为争取返利政策会提前预付订货额全款，根据销售情况逐步提货。这也是形成格力电器巨额预收货款的主要原因。

　　在巨大利益的刺激下，经销商尽显营销潜能，但为争夺“返利”，也出现家电经销商竞相降价、窜货等恶性竞争。为此，格力电器调整战略，1997年12月20日，格力独创性成立中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。此种模式被格力电器迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。

　　此后三年，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元，2004年时已达138.32亿元。
强悍控制力 格力模式的“命门”

　　对于这种经销渠道，格力方面始终保持强有力的控制。

　　2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，又掌握控制权，逐渐与格力产生“磨擦”。为此，格力采取强有力的措施。2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年8月，格力开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。

　　据介绍，目前格力电器销售空调操作方式是销售公司以保证金的形式先支付30％（早期只需付10％）货款，其他部分由销售公司向银行贷款解决，而格力或其代理人将公司应收票据中的银行承兑汇票质押给银行提供担保。

　　格力经销模式的成功因素：

　　一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商；

　　二是格力的“股份制区域销售公司 ”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。

　　同时，格力培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。


“类金融模式”陷入死循环？

　　 如果国美电器等零售商继续发展其此模式，在未来家电销售中占据更高的市场占有率，则家电厂商腾挪的余地会进一步缩小，处境也将更加窘迫，届时一些规模小、财力匮乏的厂商可能不得不退出市场，而这意味着国美等零售商将失去一些可占用的资金来源，因此对它们的财务状况会是一项挑战，这似乎是一个死循环。 [详细]
　　股份制区域经销商模式是格力电器的独特之处，其占用资金的能力，不让于以“类金融模式”著称的国美、苏宁。对于资金的争夺是否可以解释格力电器和国美分手的原因？在哀鸿遍野的家电厂家中，格力电器虽然仍可以笑傲江湖，但是格力在极度翻转“资本魔方”时，其“类金融生存”的模式却已经有陷入“死循环”的危机。
格力奇迹：没有银行借款的高负债
　　极度精明

　　格力电器是通过大举无息负债来增加对股东的回报，2005年格力电器的资产负债率高达77.84% ，净资产收益率（全面摊薄）则达到18.72%（同样不从银行借款的五粮液集团，同年净资产收益率仅为10.75%）。当然，格力电器在家电行业首屈一指的净资产收益率很大程度上依赖于其高负债的资本结构。

　　根本不投入营运资本

　　 另一个令人惊奇的现象是：格力电器的营运资本/总资产为负数，这意味着公司根本没有为所经营的业务投入营运资本，而这一点，连被冠以“类金融生存”称号的国美和苏宁都没有做到。[详细]
上下游资金通占
　　上游：格力电器占用上游企业资金时间比国美还长

　　 如果进一步考虑格力电器毛利率（此处计算方法为主营业务利润/主营业务收入）为18.20%，而国美电器只有9.20%，且格力电器的销售成本中还含有人工成本、折旧等原材料以外的成本项目，那么实际上格力电器占用供应商货款的时间很可能比国美电器还要长。

　　下游：企业预收账款较多

　　 格力空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。格力电器占用经销商资金有一个由紧到松的过程。2001年末，格力电器应收票据从猛增到29.33亿元，增幅高达162%。格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后，公司占用资金程度明显下降。
巧用银行承兑汇票 无偿享受资金“时间差”

　　 2005年末，格力电器应付票据余额为17.60亿元，全部为银行承兑汇票。而银行承兑是有条件的，大多数企业采取存入保证金的做法，而格力电器的做法是，“本公司之子公司应收票据中有905,509,815.54元银行承兑汇票质押给银行，用于开具应付票据。”

　　 格力电器的上述做法绝对精明。与背书转让应收票据相比，质押的方式使格力电器开出的应付票据到期日肯定可以再晚一些日子，这中间资金的时间价值就归公司享有了。由此，尽管格力电器的资产负债率颇高，且营运资本为负，但公司的资金并不十分紧张。

格力电器：何以与众不同？

　　 格力电器成功很重要一点是在销售区域的选择上。董明珠表示，“我们创造出‘格力专卖店’这一独特的渠道模式，通过多年经营，逐渐形成了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络，从而保证了在空调市场竞争激烈、家电渠道商挤压厂家利润的形势下，销售连年增长。”[全文]
　　目前，空调用户普遍的观点是，买家首要的选择是到国美、苏宁、大中等家电连锁超市购买。而目前除了大中，北京其他家电连锁超市都没有格力专柜。

　　据国家信息中心信息资源开发部公布的数据，截至2006年8月，格力在重点城市空调零售市场销售额的占有率仅排名第三，低于海尔空调的18.35%和美的空调的17.38%。 [全文]
忽视销售终端建设，消费者与格力产品隔离

　　 目前，空调用户普遍的观点是，买家首要的选择是到国美、苏宁、大中等家电连锁超市购买。而目前除了大中，北京其他家电连锁超市都没有格力专柜。格力忽视了销售终端建设，消费者与格力产品隔离。
尴尬：格力各地销售公司暗自向国美送“秋波”

　　 北京的大中电器也是直接从当地格力空调销售公司提货，提货价、渠道政策是一样的，但相对于专卖店来说，超市具有规模优势、促销优势、价格优势等，因此消费者在比较之后很难再选择专卖店。事实上，格力空调总部虽然一直断然拒绝与国美电器的合作，但各地的格力空调销售公司仍不断地尝试与各地的国美、苏宁、永乐、大中、五星电器等其他家电连锁卖场合作。

厂大欺店 深度“套牢”专营店

　　专营店一方面受家电连锁超市的挤压；另一方面，格力空调总部对专营店始终处于强势地位，“厂大欺店”，采取的是“套牢”策略，而且并不扶持专营店发展壮大，销售额的增长是建立在专营店数量的增多，而非单个专营店效益的增加。

　　随着市场竞争加剧，格力对专营店的政策却越来越苛刻。2003年格力总部给专卖店的返点是4个百分点，如今只有1-2个百分点，而且往年返点得来的产品可以由专卖店挑选，现在也变成了指定产品，同时专卖店必须支付双倍的资金再购买产品才可以得到这些返点。比如10万元的产品返点，专卖店还需要花20万元购买产品，也就是用20万元买了价值30万元的产品。正是因为这样，虽然效益日趋不好，但仍能年复一年绑定经销商。[全文]
　　 目前国美、苏宁等家电连锁企业还没三、四级城市，格力取得目前的成绩也正得益于在这些地域的成功，但是，进入2006年，家电连锁在一、二级市场的布局工作基本完成，国美、苏宁等家电连锁企业都宣称开始向三四级市场转移。三、四级市场的开拓近在眼前。而开发三、四级市场渗透并不是新鲜话题，山东三联在山东的网点可以用 " 密布 " 来形容，而江苏五星和苏宁也是几乎占领了江苏所有地级乃至县级市场。国美和永乐则更多的是通过收购，逐步接近三、四级市场。

　　 一旦格力电器与家电连锁企业在三、四级城市形成激烈竞争，很可能重演格力在北京的现状。一旦这样，格力的渠道风险有可能导致格力的全面风险，不仅直接影响格力的销售业绩，而且巨额的预收账款将越来越少，上游供应商也将收紧对格力的信用额度、现金流也必然恶化，格力自身将面临巨大的压力。 [全文]
策划：和讯网新闻部　 制作：艾简　联系：luye#hexun.com 　2006.11.21